11月16日2025第五屆中歐醫院管理學科建設人才培養全球論壇在中國紹興完美收官。12位德國國家科學院院士、歐洲關鍵學術領袖和優秀的科學家，來自中國61個城市300位中國醫院書記、院長、各學科帶頭人、各行政部門負責人和優秀的青年醫生參加了此次雙聲道同聲傳譯全球直播。微信公眾號2.2萬人觀看，中英文直播間來自全球19個國家39.3萬人次觀看。

7年時間，我們共計投資8836萬元人民幣。只為了匯聚全球著名醫學大師，為中國醫院做好三件大事：醫院管理、學科建設和人才培養。每一家醫院，每一個科室，每一個醫生，你們只有真正做好這三件大事。只有把這三件大事做到極致。中國醫療所有的困難才會迎刃而解。因為只有醫生好，病人才會好。7年時間，2550個白天與黑夜。38萬封英文郵件。幾千條中英文視頻，幾千場中歐視頻會議。幾百場科研討論。我們用心匯聚了全球186位人品尊貴內心高雅的著名醫生，7年時光他們全力以赴為我們中國醫療出力。2025SEOS的全球發布會的開幕式，燈光熄滅，繁星點點，《天下興亡，匹夫有責》的中英文視頻告訴世界，我們腳下的每一寸土地都浸透著先輩的鮮血，我們的配音是電影《上甘嶺》的主題曲《我的祖國》。2026年11月14日我們將在如夢如幻的中國杭州重新啟幕。我們用了丹麥樂隊的《Take me to your heart》讓全世界可以看見一個不一樣的杭州。一個欣欣向榮非比尋常的中國。晚宴謝幕，我們要先告慰在1950年朝鮮立國之戰中犧牲的19.7萬名烈士，我們用了《志愿軍》的主題曲《綻放》。無限循環，喃喃話別。我們照了大合影，我們感恩感謝，感恩每一位來到我的祖國中國紹興，這里遠離塵囂，足以忘憂。感恩每一位愿意為中國醫療出力，感恩每一位愿意為我們偉大的祖國出力。我們就是要把這種信念堅持下來，深耕胸中。我就是要這個世界有一束光為我而打，我就是要有一個舞臺為我而亮，我就是要這個世界上有一些人為我而來，這非常非常重要。良辰美景奈何天？青山白水，后會有期。

Prof. Pfeiffer致歡迎辭

各位早上好！歡迎大家在這個明媚的早晨來到中國，參加中歐醫院管理學科建設人才培養全球論壇的第二天活動。熱烈歡迎各位的到來！我認為，這是一個非常好的機會，不僅能與老朋友、老同事相聚，更重要的是，結識新朋友，建立新的友誼。

昨晚我們就已經開始交流想法，這正是醫學同行見面時常做的事——談論患者，也談論日常醫院工作中遇到的各種挑戰，而我們昨晚就做了這樣的交流。

論壇的一部分內容已經順利完成。我們已經建立了聯系，討論了問題，也探討了應對方案。在此，我非常感謝大家的參與。感謝各位千里迢迢來到這里，與其他同仁相聚，與來自德國的我們相聚。我也要感謝我的德國同事們的到來。

最重要的是，我要特別感謝仁醫醫療邀請我們，感謝你們搭建了這樣一個平臺，讓我們齊聚一堂。不僅為了持續推動醫療體系的發展，更為了實現最重要的一點——大家有機會見面。對此，我表示由衷的感謝！同時，也感謝仁醫醫療創始人彭女士，您的工作做得很出色！

今天，我希望我們能繼續進行思想交流。正如昨晚所談，中國與德國是非常不同的國家。但即使如此，在與同事們交談時，我發現至少在醫療體系方面，相似之處似乎比差異更多。

我們面臨著相同的醫療問題，同時也面臨著非常類似的行政管理問題。兩國的人口老齡化趨勢都在加劇，同時患者需求日益增長，醫療成本也隨之上升。

最近，在德國，我們還面臨著一個挑戰：如何留住愿意在醫療系統中長期工作的人員，而不是讓他們去更容易賺取高收入的其他行業。這些都是我們將要討論的問題。

最后，我真心希望今天的論壇討論能夠聚焦這些問題。正如我昨晚所說，我認為德國并沒有太多現成的解決方案來直接應對中國的挑戰，但我們可以分享一些經驗，包括曾經犯過的錯誤，希望能幫助大家少走彎路。

衷心希望大家在論壇能收獲滿滿，無論是對醫院管理的啟發，還是未來在工作中可能遇到的挑戰。同時，也希望大家結識新朋友、新同事，我們明年還能再次相聚。感謝大家的聆聽！

一、醫院管理環節

大會主持：束余聲 教授、Prof. Pfeiffer

討論嘉賓：陳麗娜 教授、黃萬新 教授、周軍 教授、Prof. Wagenlehner

1、當前，中國不少三甲醫院的患者大量來自本地以外地區，這一趨勢說明了什么?面對患者跨區域流動，醫院管理者應如何優化資源配置與服務能力?

束余聲 教授：當前分級診療體系下，特別是對大型三級公立醫院而言，我們作為地市級醫院仍面臨壓力，主要表現為患者流失現象。這一現象背后，本質體現在兩方面：

1、患者健康意識提升?：隨著對生命價值與健康需求的認知深化，患者更傾向于選擇北京、上海、廣州等大型三級醫院。

2、技術層面優勢?：大型三級醫院在設備及前沿技術的領先地位，進一步吸引了患者。

針對此，作為地市級醫院（如蘇北人民醫院等），我們需從以下四方面著手改進：

?第一，強內功?：提升本院專業技術水平。本次我帶隊六位專家參會，旨在通過跨專業交流提升能力和水平。

?第二，走出去與請進來結合?。選派專家赴上級醫院進修，反哺地方能力水平；通過本次論壇平臺，邀請德國及國內頂尖專家指導，促進能力水平的提高。

?第三，優化流程與布局?：讓患者體驗進一步提升，如完善一站式服務、線上線下互動、互聯網門診及日間診療流程。

第四，踐行價值醫療?：從患者利益出發，體驗患者感受，提供高端技術服務的同時，強化人文關懷。

Prof. Pfeiffer：在德國，我們也面臨著非常相似的問題。許多患者希望前往大學醫院就診，有時甚至是為了非常簡單的病癥。某種程度上，這是我們“自作自受”。我還是學生的時候，有一部電視劇叫《黑森林診所》。劇中有位著名的教授，第一天做胸外科手術，第二天做腹部手術，第三天治愈心臟病，還能解決各種疑難雜癥。而如今，我們讓這一切變得更加透明，患者們知道如果自己有眼部問題，就去看眼科專家。這導致一些醫院人滿為患。那么，我們能做些什么來阻止這種情況呢？那就是建立醫療網絡體系，讓偏遠地區的患者相信，即使在當地的小醫院或基層診所，他們也能通過與大型醫院相連的網絡體系，獲得同等水平的優質醫療服務。通過這種方式，小醫院也能共享大醫院的知識和專業資源。否則小型醫院會資源匱乏，而大型醫院則會持續超負荷。現在我們正在努力實踐這一方向。這并不容易，隨著醫療透明度提高，患者越來越知道哪里有最好的專家。但我們不能允許專家被大量本可在基層解決的簡單需求所淹沒。至少，這就是我們目前正在努力實現的目標。

陳麗娜 教授：我認為患者大量涌向三甲醫院的現象，主要源于以下三方面原因：第一，醫療資源分布不均衡。?截至2024年底，國內醫院總數達34.9萬家，其中公立醫院1.2萬家、私立醫院3.7萬家。醫療資源非常的豐富，但是為什么都涌向大醫院？主要原因是醫療資源不夠平衡，很多三級大醫院，公立大醫院集中于省會城市及核心區域，基層和偏遠地區仍存在“缺醫少藥”問題。

?第二，與學科建設有關。?國內龍頭醫院學科建設做得非常強，他們深耕學科，如上海華山醫院的腦血管病與皮膚科、上海中山醫院的心肝疾病診療、阜外醫院的心血管病專科等。導致很多病人慕名就診。

?第三，醫保與交通體系優化。?近年國內醫保體系非常好，農保、醫保病人能夠報銷70%左右。這兩年實現了異地就醫“一卡通”，給病人的就診帶來了很大的方便，加之高鐵網絡與航空運輸的快速發展，所以患者異地就診的時間、空間與運輸成本大幅降低。

?作為管理者，接下來怎么做？?我認為可以從三方面布局：

1、優化資源布局?：結合本地區常見病、多發病，規劃特色學科，做精做細做強，吸引患者本地化就診。

2、強化國際交流?：正如彭教授帶領歐洲專家團隊來訪所展現的，國際專家的嚴謹態度，和對科研孜孜不倦的追求值得我們學習。所以希望我們也能夠走出去多交流。

3、延伸服務能力?：推進城市醫療集團、醫聯體、醫共體建設，推動專家下沉基層，讓百姓在家門口享受優質醫療服務，讓我們的百姓就醫更方便。

我覺得通過這些舉措能夠把我們的患者留在當地，醫生更好地服務患者。

黃萬新 教授：體現患者跨省、跨區域就醫的問題。這反映的是區域優質醫療資源布局失衡與基層服務能力不足。以鄭州中心醫院（北京積水潭醫院鄭州醫院）為例，作為2023年獲批的國家區域醫療中心建設項目單位，這也是我們國家為了解決上述問題采取的措施。

1、患者流出?：本地患者為追求優質醫療服務，前往北京、上海、廣州等優質醫療資源集中的地方就醫。

2、患者流入?：作為省轄市三甲醫院，我們也吸引市域外的患者來醫院就醫。尤其是獲批了國家區域醫療中心建設項目，區域影響力擴大，也帶動了患者的流入。

對此，我們從幾個方面來優化醫療資源配置：

第一，著眼專科優勢，打造技術品牌，提升醫院的核心競爭力。通過技術支持，引進人才，優化服務流程，對骨科、急診科、消化科等優勢學科進行打造，提升急危重癥患者的救治能力，吸引患者、留住患者。以骨科為例，我們獲批國家區域中心建設項目之后，就跟北京積水潭醫院進行了合作交流。在積水潭派駐的查曄軍院長、楊德金院長的帶領下，細分了八個骨科的亞專業。實施的雙主任制，聘任了北京積水潭醫院的專家作為我們骨科病區的執行主任，帶動技術創新。同時重視科研培訓，通過管理、技術、品牌三平移，提升醫院整體發展的內涵。我們的影響力也在不斷擴大，我們自身的骨科非本地住院患者的占比由2023年的13%，提升至目前的31%左右。這也是國家區域中心模式為解決上述問題帶來的改變。

第二，我們要優化醫療服務模式，改善患者的就醫體驗。通過整合專科資源，集群化發展，建設專病中心，持續強化多學科協作能力，成立了MDT，為患者提供一站式的服務。

第三，加大信息化投入，持續完善智慧醫院建設。以信息化為支撐，推行了全院一張床模式，打破科室壁壘。病房的資源共享。方便患者救治的同時，提升床位的使用率。而且我們還與國內外59家知名醫院建立了遠程會診，打通上下優勢專科的診療通道，方便群眾就醫。

第四，強化區域協同，擴大影響力，帶動基層能力的提升。實際上我們在國家級的頂尖醫療資源和基層之間起到了承上啟下的作用。我們在政府的支持下，通過組建醫聯體，牽頭成立緊密型城市醫療集團。搭建遠程的醫療協作網等方式，通過專家下基層幫扶，設備共享，慢病共管，帶動基層的救治水平提升。最終像國家所提倡的“大病不出省，小病在基層”良性循環的目標努力。

周軍 教授：現在國內的頭部大醫院跟地市級醫院像"矛"與"盾"的關系。頭部醫院都希望周邊附近省份疑難危重病人都到他那去。地市級醫院都要守住這個堤壩，不讓它往外流。這就是一個"矛"與"盾"的感覺。國家給了政策“小病不出鄉”，常見病多發病在縣市醫院，然后疑難病、復雜病要在大型的三甲醫院解決。其實做到這一點，我覺得也不容易。

第一，強內涵，強專科。自身一定要強。我們在2025年做了幾件重要的事情，如整合心臟大血管外科。現在很多復雜的心臟病、大血管疾病，我都能夠自己完全解決。我們還跟北京天壇醫院聯合成立了華東地區的神經免疫中心。很多原來要到上海去看自身免疫系統疾病的病人，現在回流回來我們常州本地。其實這就我們自己的專科強了，就能夠把這些復雜病、疑難病、危重病留在本地。

第二，政策的引導非常重要。我記得我年輕的時候，我們那個時候有很強的分級診療體系，我到大醫院去看病必須要經過分級診療。但是現在要把這種體系重建是不容易的。所以我覺得政策的引導、醫保的引導，以及各方面是能夠讓我們所有的醫療資源更加均衡的布局，是很強的推動力。

Prof. Wagenlehner：關于這個問題，前面幾位已經講得非常全面了。我想結合我的泌尿外科職業背景，從專業角度進一步回答這個問題。首先，從中國的三級甲等醫院跨區域吸引大量患者這一現象來看，這本身也是一種成功的體現。這些醫院之所以能夠吸引外地患者，是因為它們擁有良好的聲譽。而這種聲譽，很大程度上是由日益增多的循證醫學證據所支撐的，尤其是在外科領域，醫院的經驗和專科能力與患者的療效之間存在非常明確的相關性，而這種效果是可以通過數據客觀衡量的。

在德國，我們已經在一些外科專業中推行“按病例量設定準入標準”的醫保支付制度。例如食管切除、直腸切除，甚至乳腺切除，都開始要求醫院達到一定的手術量才能獲得醫保報銷。在我從事的泌尿外科領域，類似的政策也即將實施。例如前列腺根治術，未來也會要求達到一定的病例量才能獲得相關手術報銷。當然，這些跨區域患者也確實給三甲醫院帶來了額外負擔，而要應對這種壓力并不容易。但是，正如之前討論過的，建立醫療網絡體系是一個非常關鍵的機會。通過緊密的區域醫療網絡，可以在患者抵達三級甲等醫院之前就完成更充分的評估和預篩查。在德國，我們有針對腫瘤患者的多學科腫瘤委員會，這些患者會由多學科團隊進行討論，而多學科腫瘤委員會往往可以在患者到院之前，就通過影像學等資料獲取他們的關鍵信息。例如，對于腎臟腫瘤患者，可以在入院前就通過影像資料進行病例討論。初步判斷患者是否適合立即手術，或者是否應該先接受系統治療，再考慮手術。這些措施都能夠直接且有效地減少三級甲等醫院的工作負擔，同時保持其專科優勢和較高的預期治療效果。這也是我們共同追求的目標。

Prof. Pfeiffer 總結：大家如果稍有留意，應該注意到了我一直在記筆記，因為各位同事提出了非常多精彩的想法和，我真的非常享受本環節的討論。下面我嘗試做一個簡短總結。

在德國和中國，我們似乎面臨著類似問題：大量患者傾向前往三甲醫院就診。我們并不反對這種做法，除非患者的疾病完全可以在基層得到解決。如感冒，是不應該出現在三級甲等醫院里的。我們討論了如何緩解三級甲等醫院的過度擁擠。關鍵是提升基層醫院（如一級醫院）的能力和水平促進它們的發展。我們可以通過建立醫療網絡、經驗共享，讓患者不僅“感覺到”，更能夠真正“相信”他們在當地醫院也能獲得良好的醫療服務。

同時，醫保支付體系也應發揮引導作用：明確哪些疾病應在三級甲等醫院診治，哪些疾病應留在基層處理。醫保應通過合理的支付機制來推動這種分級診療，而不是讓所有疾病都流向高等級醫院。在談到價格與支付政策的影響時，我們也看到兩個面向。恰當的定價有助于提升醫療質量，如果它能確保某些專科疾病只在具備能力的醫院治療。但另一方面，我們在德國的經驗是：如果某些項目的定價過高，就可能出現“不必要的過度治療”。因此，制定價格與支付政策時必須非常謹慎。醫生們總是非常聰明，能找到支付體系中的漏洞，最后，中國近年來一直在推動分級診療體系的建設。這是必要的。但同樣重要的是要明確區分：哪些疾病必須在三甲醫院治療，哪些不需要。再次強調，關鍵在于教育、提升各級醫院的整體能力，并通過網絡快速判斷患者應當進入的醫療等級，是三級、二級還是一級。綜上，便是我的總結，非常感謝各位參與討論。我收獲頗豐。

2、醫療服務價格調整（如檢查費、手術費、床位費）對醫院運營收入和學科發展各有何影響？

束余聲 教授：這個問題確實非常復雜，但也很現實、很尖銳，是一把典型的“雙刃劍”。最近，國家衛健委在江蘇調研時選擇了揚州，實際就是選擇了蘇北人民醫院作為重點調研單位之一。這一成績得益于政府多部門協同推進的價格優化調整政策，包括編制增加和職工薪酬結構調整。

然而，價格調整對醫院發展也帶來了巨大壓力。藥品和耗材實行“零加成”，尤其是高值耗材的使用受到嚴格限制；檢查、檢驗項目價格近期下調。所以對于醫院管理者是巨大的壓力。醫院的運營收入總體是下降的。盡管手術費和床位費有所提高，但難以彌補藥品、耗材和檢查、檢驗收入下降的缺口。

但是從價值醫療來講，現在醫院的經濟結構確實是得到調整的。例如，我院藥占比從過去的40%降至18%，耗材占比從25%降至20%，檢查檢驗占比從30%降至20%-25%。服務性價格看上去是提高了，但是整個醫院的有效收入，或者說可利用的資金是下降的。

從我們自身來講，可能要做好兩件事。

一、如何統籌布局。手術價格調整，技術密集型的手術科室的手術量增加，但是DRG/DIP醫保分值不一定增加，收入不一定增加，但是這些優勢學科在醫院里面是重要發展。對于檢驗型科室、輔助型科室、支撐型科室、平臺型科室，怎么辦？比如病理科、影像科、檢驗科。我覺得我們要做好統籌。

二、結合自身醫院的特點做好三件事：做好我們的強項，強科就是繼續長板，但是補齊短板。對于一些內科要鼓勵它多做外科手術、介入性手術來促進發展；對檢查、檢驗科室，開展新的技術和項目來補他們的短板；發掘新的醫務人員，有利于新技術的開展，只有這樣才能夠在價格醫療、價值調整的現狀下，醫院才能夠更高質量地發展，更可持續發展，才能夠學科發展，人才隊伍建設得到進一步的提升。否則我們的效率、效益下降，人才將會流失，醫院的運營將走向下坡路，或者難以生存。

Prof. Pfeiffer：誠然，定價在醫療領域非常重要。我們始終希望為患者做正確的事情，但在德國我們已經有很多負面經驗。比如，當某些技術項目的定價偏高時，該領域的操作數量就會隨之大幅增加。

因此，若計算機斷層掃描（CT）或磁共振成像檢查（MRI）的定價過高，就會出現更多的 CT、更多的 MRI，或者更多的心臟導管檢查。價格會驅動醫療行為，而這并不是好事。不過，我認為如果設計得當，定價也可以被“聰明地”利用。

正如Wagenlehner教授剛剛提出的一個重要觀點：定價機制必須向醫療質量傾斜。有一些罕見且復雜的疾病，必須只由高度專業化的醫院來治療。例如，胰腺癌的治療需要達到一定的病例量才能保證質量，那么這些醫院應當獲得更高的定價，而那些一年只做一兩例的醫院則不應該得到同等的報酬，甚至不應該獲得支付。

同樣的情況也存在于乳腺癌治療領域。德國目前面臨的困境是：眾多醫療機構都在開展乳腺癌診療，但治療質量參差不齊。現在我們將支付標準調整為：僅對年接診量達到數百例的醫院支付相關費用。我認為，這項改革方向值得肯定。

所以我們必須保持謹慎。醫生是非常聰明的人，他們能迅速理解定價機制背后的激勵導向。因此，我們必須確保定價體系真正以患者利益為中心。也就是說，罕見疾病應該只在少數指定中心治療。但常見疾病則不必如此，不一定非要在資質極高的醫院進行治療，因為這些醫院的收費非常高。但前提是，我們希望承擔常見或較簡單疾病的基層和普通醫院必須具備足夠高的質量水平。而這正是最大的挑戰。

陳麗娜 教授：中國醫院的營收主要分為四個方面：藥品收入、耗材收入、檢查檢驗收入和醫療服務收入。自2009年試點藥品零加成后，取消藥品利潤；2019年耗材零加成試點，取消了耗材加成；所以醫院剩下的利潤點只有兩個點。這兩年檢查檢驗紛紛降價，對很多醫院是雪上加霜，特別是對市級醫院和縣級醫院。因為檢查檢驗收入占醫院總營收的30%左右，所以對醫院的營收層面影響是比較大的。但是有一點是比較幸運的，因為降的是機器類的檢查項目，對手術類、技術類的服務項目是有增量的。

按照國家的政策，我們會做布局，比如對檢查檢驗類的科室，做三方面工作。

第一，建立共享中心，希望通過共享中心減少各個區域的設備投入，讓檢驗精準化。

第二，AI賦能檢查檢驗，通過智能化工具，讓人力成本減少，讓檢驗更加精準。

我們也會用其他方法，比如推進我們的設備耗材國產化，像我們醫院今年就對一些設備往國產化的方向去發展，我們40項四級招標，今年完成了37項。通過四級招標，平均利潤提升了20%~30%。通過學科布局，與設備的招投標、四級降價，來提升我們檢查檢驗的利潤，提高醫院的醫療服務收入，讓很多醫院，特別是縣級市級醫院，在內卷的今天能夠平穩實現過渡。

周軍 教授：對于院長來說是一個非常沉重的話題。醫院沒錢啥都干不了，所以我一直非常強調運營管理。價格的事情我們把控不住，其實我們在整個價格，我們能夠接受藥品降、耗材降、檢查檢驗降。但是我們醫療服務的其他收入，這些該增的要增。

三明醫改花了十年時間，把醫療服務價格從原來很低，一直現在到45%。他們說目標要到55%。我們浙江普遍的平均水平在35%，我們江蘇的平均水平大概在30%，這已經是不錯的醫院了。

我們要想進一步提升，我覺得我們只能去適應這些變化，首先我覺得我們要做到精益管理。什么叫精益管理？就是你管醫院的任何地方，你都要想辦法去精細化，水電氣各方面，只能去挖自己的潛力，把成本降下來。你要知道每一個樓層的用電、用水等，要爭取把成本降下來。小到一個紗布，小到一個手套，小到平時不可收費的耗材，比如垃圾袋、紙張，都需要精細化管理，所以這是從內部挖潛力。

第二，我們要向外拓展。我們要做自己特色的，比如加強健康管理，加強醫美中心，加強康復的專科，讓服務的品類越來越多，能夠來應對變化。

第三，按照健康中國的戰略去做，向前覆蓋，覆蓋到疾病前，向后延伸，延伸到康復后。這其實也給所有的管理者提出了一個新思路，讓我們能夠有新想法去創新跟醫院高質量發展相關的事。

黃萬新 教授：醫療服務價格的調整給在座的各位醫院管理者帶來的一個非常突出的矛盾，在結構上大家從心底都是認可的，就是醫學回歸本源，體現醫務人員的勞動價值。但是我們國家的發展階段，有一個總量的壓縮。總量的壓縮關系到員工的生存，所以這點非常矛盾。迫使大家通過運營，加劇了醫療機構之間的競爭。原來所有的強勢學科是一個正循環，技術強、品牌強，投入提高換來更進一步的技術升級，品牌更強大。但是短板和總體壓縮造成了運營和生存壓力。如何改善這些短板，在弱勢學科方面進行升級？總量的壓縮影響了整體的投入，使醫院經營者不敢在弱勢學科方面投入太多或者太長期精力。我們知道醫院一個學科的發展不是短期內一蹴而就的，所以這造成了我們在運營當中非常矛盾。

Prof. Wagenlehner：是的，這確實是一個兩難困境。隨著患者年齡的增長，我們通常能取得更好的治療效果。但另一方面，預算是有限的。因此，在某種程度上，這幾乎是一項不可能完成的任務。

然而，我們必須接受這一現實，關鍵在于如何更公平、更平衡地重新分配預算。為此，我們需要可靠的工具。這些工具必須能夠衡量新技術、新策略或新藥物帶來的改進。例如，我們的英國同事正在采用數學建模，包括計算特定新藥物的精確效果、增量成本效益比，以及最終的衡量指標，如生命質量調整年（QALYs）。

這使我們能夠精確評估新技術的影響。例如，一項最新研究表明，在這些終點指標上，對傳染病的投入比對腫瘤疾病的投入獲得更高回報。這類工具對于提供做出知情決策所需的信息至關重要。

3、近年來中國醫改推動分級診療，但患者依然傾向于涌向大醫院。如何看待大型公立醫院在分級診療體系中的定位？

束余聲 教授：我覺得省級醫院或者是頭部醫院，他們應該是作為疑難重癥、復雜病例、少見罕見病例的終結者，他們幫著診斷、定治療方案，這是他們應該承擔的一些責任。作為地市級或者縣級醫院也希望他們承擔更多這種功能。

第二，我覺得頭部醫院或者是大型三甲醫院，要把更多精力放在新技術開展和轉化上，在這方面做引領者。

第三，我覺得頭部醫院應該作為醫療質量、安全標準和規范的制定者。只有這樣才能引領整個醫療行業走得更高，走得更遠。地市級醫院包括縣級醫院或者市級醫院也能更多從中獲益。

第四，我覺得頭部醫院應該成為醫療體系重建的指揮者，該有所為，有所不為。我想中國的醫療體系，通過分級診療，通過頭部醫院該承擔一些責任，通過地市級醫院更準的定位，我們不僅僅要給頭部醫院定位，我們自身也要定好自己的位置。我們要做承上啟下的有力助手。為什么叫承上啟下？我們要跟頭部醫院對接。我們現在蘇北人民醫院專門成立會診、轉診中心。有一些復雜病人不一定要到上海去，我們可以把上海專家請過來。我們叫承上啟下，造福當地的老百姓。同時我們也有義務向縣級、市級醫院，協助他們形成醫療集團或者醫聯體，共同進步，共同發展。

Prof. Pfeiffer：我認為，全世界都面臨同樣的問題：患者總是希望直接去三級醫院，因為那里醫療質量最高。對此，我有三個方面的回答。第一，如果你是一家三級醫院，就應該分享你的知識，與其他醫院形成網絡，使它們也具備足夠的能力。以我自己的專業眼科為例，我們接診許多來自德國各地的患者。對于先天性青光眼這樣的非常罕見的疾病，我們希望所有患兒都能來到我們這里，因為只有最頂尖的專家才應該為他們手術。但與此同時，我們通過互聯網舉辦網絡研討會、線上課程。目前已有超過2000名眼科醫生參與，占德國約7000名眼科醫生的三分之一。通過這些方式，我們努力與他們建立聯系，并希望他們在面對不屬于高度專業化的疾病時，能夠在當地就診，而不是讓患者直接涌向我們。因此，提高其他醫院的能力，是我認為的第一個關鍵措施。

其次，我們的衛生部目前正在建立家庭醫生制度，即患者必須先去看家庭醫生，然后才可被轉診到三級醫院。但這是否有效，我們還不清楚，因為剛剛開始實施。我們醫院的做法是：患者想進入醫院治療前，必須先在門診接受初診。通過初篩，我們會將真正需要三級醫院診治的患者留下，而不需要的則不會進入醫院。但這里有一個問題，三級醫院的醫生都希望多接診患者，而且一旦接診了，也不愿意將患者再送回去。這是很自然的現象：我們喜歡患者，患者也喜歡我們，所以雙方都希望繼續保持這種關系。但我們不能容忍三級醫院超負荷，因為這會讓真正必須由我們來治療的患者無法得到及時的診治。

因此，我認為關鍵措施包括：建立醫療網絡、開展線上培訓、對患者進行分診預篩，并可能通過家庭醫生制度來改進整個流程。

陳麗娜 教授：我是一家縣市級醫院的管理者和代表，所以從我自己的視角談談大型醫院在我心目中的地位。我覺得大型醫院在我們心目中有三個“者”。

第一，它是疑難疾病和危重疾病的終點站。因為像很多基層接不了的危重病、疑難病，比如晚期腫瘤的精準治療，還有疑難復雜的心腦血管疾病，機器人手術，這些我們都愿意轉到大型公立醫院，所以我覺得它是一個終點站。

第二，我覺得它是分級診療和基層賦能的樞紐站。因為現在國家的分級診療體系是基層看慢性病，縣市級醫院看常見病、多發病，大型公立醫院看急危重癥。所以我覺得如果能夠把基層看慢性病，急性病轉診到大醫院，再回到基層做康復，這個分級診療體系如果能夠真正實現，整個醫療體系會非常完美。

第三，我覺得大型公立醫院是我們醫學教研和技術革新的起航地，因為我們很多大醫院背后都靠著大學，大學的科研能力相當強，我們也希望依托大學和大型公立醫院去做更多的醫學教育、科學研究，以及對臨床醫生的賦能作用，通過這些不斷提升我們的國際影響力。像浙江大學醫學院附屬第二醫院王建安院士的瓣膜已經做出杭州經驗，邁向世界。還有溫州醫科大學附屬第一醫院黃偉劍教授的左束支起搏已經寫入了國際指南。這些我覺得是真正的大型醫院要去努力，要去沖刺的方向。

黃萬新 教授：對待這個問題，我想有三個方面。一個是政策導向，咱們國家對大型公立醫院在分級診療中的定位，是要求從全能型轉向精準型。因為三級甲等以上的醫院，它應該是專攻疑難和急危重癥，不像過去什么都看。應該聚焦主業，剝離普通門診，聚焦于急危重癥與疑難復雜疾病的診治。第二個方面就是技術的輻射，構建上下貫通的醫療體系，以醫聯體（緊密型城市醫共體）為紐帶，通過人才駐點，技術轉移和管理輸出這些方式，做到技術下沉和輻射。最后就是學科引領，助推基層醫療機構學科的發展。我想這點應該從應用的角度，讓基層醫療機構切實地能在學科技術應用方面得到落地實施，這樣才能真正做到分級診療，完善整個分級診療體系。

周軍 教授：兩句話，第一句叫主動調結構，第二句叫做自己該做的事。這是我對于公立醫院應該做的事。我拿自己醫院做一個比較，我們原來從2018一直到2022年，我們CMI值一直是1.1~1.12。但是我們從2022年下半年2023年開始調結構，2023年CMI值是1.18，2024年是1.26，今年上半年是1.27，今年最近三個月我們的2023年是1.30。這就是我們主動調結構，讓我們自己做該做的事，很多一些基礎組的病例，該到社區就到社區，這樣才能夠提升我們的質量內涵。

Prof. Wagenlehner：我們需要非常清晰地界定不同疾病應由哪一級醫療機構進行診治。比如，公立醫院有非常多的機會在某些疾病領域建立自己的優勢，打造精細化的診療專長。以外科為例，疝修補術；在我所從事的泌尿外科領域，結石手術或良性前列腺增生手術，都是非常好的例子。這么一來，病例的數量也會增加，治療成效自然也會有所改善。

由此，我認為公立醫院完全可以在特定方向上打造自己的專業能力；與此同時，正如Prof. Pfeiffer提及的，對于非常復雜、精細的疾病，還是應由三級甲等醫院進行管理。不過，這種分工應保持一定的靈活性。例如，從急性疾病和慢性疾病的差異來看，急性疾病如卒中、心肌梗死，以及膿毒癥（在我的領域是泌尿性膿毒癥），在三級甲等醫院的救治效果顯然更好。因此，醫療體系需要建立相應的組織流程，在疾病早期就識別急性患者，并毫不猶豫地將他們轉運至三級甲等醫院接受治療。

二、學科建設

大會主持：沈潔 教授、Prof. Bornstein

討論嘉賓：李愛民 教授、魏在榮 教授、Prof. Machens、Prof. Wiltfang

1、科室建設中，專科能力提升與多學科協作（MDT）的平衡如何實現？

Prof. Bornstein：在我開始之前，我想向大家致以感謝。女士們，先生們，彭見平女士，非常感謝您邀請我到美麗的紹興，非常感謝！我認為第一個問題顯然并不是一個矛盾。我確信，專科能力的提升與多學科協作可以實現協同共進。大家都知道，專家通常被定義為“對某一領域越來越了解，但范圍越來越窄”，直到“無所不知卻無所專精”。但在醫院中，有許多實際案例可以說明這一點。例如在糖尿病領域，治療糖尿病足需要多個學科緊密協作。我們通過整合骨科、再生醫學、糖尿病科以及血管中心的力量，共同打造專科能力。這種協作不僅降低了成本，也提升了各學科之間的整體協同水平。

沈潔 教授：專科能力建設是我們醫院重中之重的問題。在專科能力建設當中，我們希望專科有特色病種，學科有優勢病種，醫院有戰略病種，才能夠真正持續地發展。但是中國有一句俗語“合久必分”。因為疾病不可能按照規律去治療。去年國家衛健委提出了專科能力建設的破壁行動，也就是“以患者為中心，以疾病為鏈條”，所以現在專科能力建設和MDT更加提倡中心加專科這樣的模式。我們醫院也做了體重管理中心，有內分泌科、外科、營養科等等。對于管理中心大家感覺好像只是一個正常人的減重，但實際上比如胸科術前體重管理對于術后肺部的康復，比如骨科的體重管理對于關節置換等等，都是有幫助的。所以我非常推行現在國家提出的中心加專科的模式。

李愛民 教授：我們醫院長期以來把專科做成學科，學科做成學科群，學科群做成專科醫院。我們連云港市第一人民醫院建有兒童醫院、口腔醫院、心血管病醫院、老年醫院和腦科醫院。回到主題，怎么把學科能力和MDT平衡。首先我認為它是有差別的，因為專科能力是體現專科的高度，它的能力水平。這是需要我們大家在技術、人才方面努力的。MDT多學科的會診體現了一個學科的鏈條，它的寬度，所以這個是有差別的。

第二，這兩個是統一的。如果沒有其他專科一起協同的話，很難走得遠，很難走得高。同樣對于MDT來講，沒有專科能力提升，也不可能做得這么好。

第三，當前我們怎么做。像我們這樣有3個院區和5個專科醫院的一個醫院怎么做。首先我們不可能全部做，能做就做，不能做就盡量少做，有所為有所不為，當然能做就基本上能夠更多的覆蓋。最重要的是當前我們用信息化手段。現在多院區大家都很忙，怎么樣實現實時的MDT。我們通過MDT，通過信息化手段，通過醫院信息化平臺，首先制定內部的MDT標準、規范和流程，然后通過信息化手段實現資源在遠程之間的利用。這樣既能提高我們專科能力，又能夠有效、規范開展MDT。

Prof. Machens：在專科發展與跨學科合作之間實現平衡，并非妥協，而是一種戰略整合。關鍵在于建立一個共享的臨床生態系統，在這個系統中，每個學科在保持自身技術優勢的同時，在鼓勵溝通、共同決策和共享患者流程的框架下運作。具體可以通過以下幾種方式實現：首先，通過結構化的多學科（MDT）平臺。正式的學科會診（MDT）不僅應針對復雜病例，還應當作為臨床工作流程中的常規環節。定期的MDT會議有助于確保專業意見能轉化為全面、以患者為中心的診療方案。其次，推動跨學科培訓和科研，包括短期輪崗、跨學科進修和聯合科研項目，促進學科間的相互理解。讓專科醫生理解其他學科的視角和局限，從而在不削弱專長的情況下提升協作。第三，共享績效指標。醫院和科室評估應納入既衡量專科成果，又衡量協作績效的指標，如患者滿意度、治療時效和跨學科管理效率。第四，數字化整合。利用影像數據和患者溝通的共享數字平臺，促進各學科之間的實時溝通，減少信息碎片化，提升治療的連續性。最終，專科的卓越應融入到跨學科合作流程中去，而非獨立存在。一個真正先進的醫院系統，是專科醫生不僅作為獨立專家，而是作為集體智慧和系統性智慧的關鍵組成部分，共同為醫院做貢獻。

Prof. Wiltfang：我和Machens教授事先協調了我們的發言內容，我決定以一個案例為切入點，這個案例很好地體現了Machens教授提到的許多問題。中德兩國都面臨人口老齡化的挑戰，隨著癡呆患者數量增加，出現了一些全新的治療方案，例如Aβ降低單克隆抗體療法，但這些治療既昂貴又可能帶來副作用。很多今天討論的問題，都可以通過我們如何應對更先進的診斷和治療手段來說明。例如，我們已建立了腫瘤多學科委員會，現在又成立了跨學科的癡呆癥委員會，涵蓋遺傳學、神經內科、神經精神科，并與核醫學和神經影像學科共同協作，討論哪些患者可能從這些療法中受益，哪些患者治療風險過高。我們設立了集中輸注單元，最重要的是，我們還建立了ARIA（與淀粉樣蛋白相關的影像學異常）管理委員會，專門應對約20%患者可能出現的影像學異常。例如，周邊的非三級醫院可以利用我們大學醫院建立的基礎設施，通過遠程醫療獲得患者咨詢等服務。首批風險較高的輸注可在我們的集中單元完成，如果患者情況穩定，且副作用監測機制完善，后續治療就可以在院外遠程進行。這個案例很好地展示了非專科醫院與專科中心如何協作工作。

另一個問題，之前我們講師團已經討論過、高可及性的預測性診斷，用于識別臨床前階段的患者，因為這是實施個性化預防治療的唯一機會。在國際上，這在老年癡呆診療模式中已經比較成熟。我們有低成本的血液檢測，可以在癡呆臨床出現前十年，準確識別阿爾茨海默病高風險患者，其特異性和敏感性均超過85%。從而為個性化預防干預爭取十年的時間。當然，這些昂貴的治療手段（如每年約2萬歐元或美元的輸注療法）并不適合大規模推廣，所以，我們必須重點推動生活方式干預，在此，服務大規模患者群體的非專科醫院再次顯得至關重要，它們可以將非藥物或個性化干預措施推廣到大多數患者身上。最后，非專科、非學術性醫院如何參與到整個流程？我們已經在三級醫院（例如哥廷根大學醫學中心）與教學醫院之間建立了交流項目，年輕醫生可以在我們的科室待幾個月，學習患者流管理和診斷流程，并將這些經驗帶回各自醫院加以應用。

彭見平女士：我在這里要非常感謝尊敬的Bornstein教授。他在科研領域的多學科合作做得非常好。比如內分泌科要跟很多科聯合。他之前給我發了一封郵件，有200多頁全英文的跟各學科合作的項目。所以收到了這封郵件之后，我發現科研合作可以跟骨科，可以跟兒科、內分泌科、腫瘤科和皮膚科等學科合作。正因為這200多頁的科研合作項目，我們在全中國給他挑選了六位非常優秀的醫生，這些優秀的醫生來自不同醫院，不同學科。比如內分泌科，特別是在骨科領域，骨質疏松病人是很多的。他把這個項目跟內分泌科聯合是非常的好。吉森大學附屬醫院泌尿外科跟創傷科合作，創傷病人受傷之后，很多涉及到泌尿外科系統的疾病，他們兩個科室的科研合作做得非常好。還有哥廷根大學心腦中心是我們德國的第一家心腦中心，心內科和神經內科在合作，我覺得每一個科室如果把多學科做好，這個項目就會做得非常大。

2、非科研型科室如何在缺乏研究基礎與人員的情況下推動學科影響力？

沈潔 教授：疫情之后，給地市級醫院的發展既提供了巨大挑戰，也給了很多機遇。有一句話叫“要么做第一，要么做唯一”。對于地市級醫院要做第一很難，但是它可以考慮做唯一。所以我想有兩點可以借鑒。

第一，我們更好地去研究這個區域的特色病種，以特色病種來推進學科群的建設。比如我到了順德以后，首先做了一個調研，發現在內分泌疾病中脂肪肝是最多的，而不是肥胖。所以我們就以此做了“糖肝共管”。我們也在這幾年的努力下，今年拿到了國家臨床重點專科，這個非常不容易。以此又帶動心內、神經，還有肝臟和腎臟“1+N”的CKM，我們也拿下了科技廳的技術中心項目。這就是我們說要更好地去研究，然后以一個學科突破帶動更多學科發展。

第二，在地市級醫院有個很優勢的地方，就是它的病人很多，所以做流行病學的研究的很難得的場景，我們通過流行病學的調研，建立標本庫，后續產生了非常多有價值的疾病防控體系，這在國際上有了一定的影響力。

Prof. Bornstein：對于非科研型醫院、非大學附屬醫院，我希望能夠應用我們在過去10-15年間開發的模式，即所謂的“跨校園協作模式”。這是一個理想的模式，不僅可以共享學生和聯合博士項目，還可以共享職位。如今開展高水平研究的成本極高，即便是世界頂尖大學，其科研預算也約從五億到十億歐元不等。然而，這并不意味著專科醫院或非學術醫院無法參與科研。有許多卓越的實例，尤其是當它們遵循共享資源的理念、并與產業界、學術界及其他合作伙伴在高水平臨床試驗中合作，甚至設有共享職位時，也能取得優異成果。我們今天在這里看到的就是一個絕佳范例：來自一些非大學附屬醫院的優秀醫生和學生到我們大學接受培訓，并將把這種精神帶回他們的醫院。因此，我對這一發展非常樂觀。

李愛民 教授：不管是公立醫院還是私立醫院，大的醫院還是小的醫院，都存在有些學科非常強，是優勢學科；還有一些學科是比較薄弱的，是非優勢學科。在基礎研究來講，我個人理解就是要解決0~1的問題，那必須是原創，所以難度還是很大的。從連云港市第一人民醫院來講，我們是有所為有所不為，不可能所有科都搞技術研究，有條件的科室可以搞一些技術研究。所以對于相對薄弱的科室，醫院在統籌人才招聘方面，每年來我們首先問一問相對薄弱的科室，需不需要原創的技術研究人才，學博甚至有條件的學碩都可以，我們鼓勵科室去招聘這樣的人。

第二，我們的優勢是臨床，我們醫院鼓勵科室開展臨床研究。因為我們臨床資料非常豐富，我們培養研究型的臨床醫生，這個是我們一直在推進的。雖然有的科室薄弱，但是他的臨床病人非常豐富，可以開展臨床研究。加上我們醫院有臨床研究中心，還有流調團隊、統計分析團隊給他們支持。

第三，從醫院角度來講，我們對一些薄弱的科室在基礎研究上面給予支持。我們醫院有“1+6”實驗室，一個院中心實驗室，還有六個專科實驗室。我們專科實驗室基礎研究人員進行站區制，在對薄弱科室給予基礎研究支撐，給他們打基礎。當然我們目前這塊工作還是比較滯后的，與德國和我們省內的、國內的頭部醫院相比還有很多差距，我們還是要進一步努力。

Prof. Machens：我在很多觀點上都同意Bornstein教授的看法。提升學術影響力并不局限于研究密集型科室。這取決于科室如何有效地將臨床卓越、實踐創新和教育優勢轉化為可衡量的學術價值。即使沒有傳統的研究能力或基礎設施，非研究導向型科室也可以通過多種戰略途徑建立顯著的學術影響力。第一，將臨床創新作為學術成果。這意味著擁有大量臨床病和獨特經驗的科室可以將其臨床創新系統化，制定標準化治療方案、手術技術和流程，并將其以病例系列、臨床指南或技術報告的形式發表。將臨床專業知識轉化為可分享的學術文章，能夠彌合實踐與學術之間的差距。

第二，數據驅動的質量改進。即使沒有專門的研究實驗室，科室也可以利用常規臨床數據進行回顧性分析和質量改進項目。經過系統化設計，這類項目往往能產出有意義的成果并在專業學術會議上發表或展示。

第三，科室間合作。與研究導向型科室或大學實驗室合作，非研究科室能夠貢獻臨床數據和患者視角，同時受益于其他分析或實驗資源。這種共生合作可以產生聯合署名的研究，提升科室的學術可見度。

第四，學術網絡與教育。組織或聯合舉辦研討會、專題討論會和培訓課程可以顯著提高科室的知名度。通過課程設計、模擬訓練或國際交流項目展現教學卓越和對醫學教育的貢獻，也是學術領導力的體現。最后，培養學習型思維。鼓勵臨床醫生記錄結果、開展循證實踐并批判性評估文獻，營造探究文化。久而久之，這種思維模式會自然成長為結構化的學術活動。最終，學術影響力源于知識貢獻，而非僅僅依賴基礎設施。那些能夠記錄、標準化并傳播臨床經驗，同時與研究機構進行戰略協作的科室，能夠獲得與傳統研究密集型學科相媲美的學術認可。

Prof. Wiltfang：這又與Machens教授所概述的內容相呼應。我認為，建立一流的國際專科，其核心在于嚴格的循證醫學。這需要對大規模隊列進行縱向驗證，結合深入的臨床表型分析，同時通過生物標志物（如神經影像學、影像學標志物、體液生物標志物）對臨床診斷進行交叉驗證。需要建立績效指標，以客觀衡量治療效率，最重要的是評估治療靶點的作用。現在有許多出色的新技術可用。這開啟了一個全新的維度，包括微RNA分析、多組學、蛋白質組學的全新維度拓展，以及先進的影像工具，使得臨床診斷可以實現交叉驗證和生物標志物整合。最終，這才是關鍵所在。這讓你的中心被認可并獲得聲譽。循證治療驗證至關重要。正如帕拉塞爾蘇斯幾百年前所說，能夠持續存在并獲得認可的醫療服務，是那些創造并建立最有效治療方法的，而不是那些圖文最精美的教材。

彭見平女士：今年6月我去了吉森大學的泌尿外科，吉森大學的泌尿外科實驗室有四層樓高，2萬多平方米，它的設備非常先進。今年4月，南方醫科大學有個很優秀的醫生，過去在他醫院跟泌尿外科的主任和團隊開展了一個科研項目。德國很多著名的科室有非常好的實驗室。你利用他的實驗室，跟他們一起搞合作，然后你的進步就會非常大。他的學生也到現場了。他只去了4個月，就讓我非常震驚。我去到的時候，他全英文匯報了4個月的科研進步。在這里我要感謝武漢體育學院附屬醫院的李旭貴院長，他在疫情期間送了2個醫生到德國搞科研，其中王超群醫生，兩年時間已經發表了9篇文章，有6篇是全英文的。跟全世界最著名的導師、最著名的實驗室合作，這個成果就出來了，這是很簡單的事情。你如果要穿一雙鞋，你沒必要辦一個廠，你買一雙最好的鞋不就可以了嗎？所以說我們一定要和德國的科研合作，德國是現代醫學的發源地。阿爾茨海默病就是德國的一個教授阿爾茨海默用他的名字命名的。只有跟世界上最好的科研，最好的醫療合作，那我們肯定是有巨大的進步。

未完待續，敬請期待……